Máte pocit, že můžete v týmu otevřeně hovořit o svých názorech? Můžete třeba vyjádřit nesouhlas, aniž by vás za to někdo potrestal nebo váš názor shodil? Pokud tomu tak není, pak vám v týmu chybí právě psychologické bezpečí.
Psychologické bezpečí znamená, že se každý z nás v týmu nebojí přiměřeně riskovat, dělat chyby a rozhodnutí, nést jejich následky, pokládat otázky a říkat, že něco neví, nabízet své pohledy beze strachu z odsouzení, posměchu, nepřizpůsobivosti nebo nekompetence. Jinými slovy, tým není postaven na systému strachu.
To neznamená, že jsme na sebe v týmu jen pozitivní a všechno je „unicorns and rainbows“, že tam problémy neexistují nebo je zametáme pod koberec a středobodem vesmíru je pecková herna a jídlo zadara. Naopak.
Pocit bezpečí zvyšuje ochotu sdílet své myšlenky, názory a obavy. Díky tomu se průběžně zvyšuje naše komunikační sebevědomí, jsme otevřenější a schopnější otevírat i složitá nebo nepříjemná témata, na která bychom si jinak netroufli.
Důvěra nebo nic
Klíčovým slovem pro celý koncept psychologického bezpečí je důvěra. Lidé v organizacích s vysokou mírou důvěry mají lepší výsledky než zaměstnanci v organizacích, kde je tato míra nízká, pokud jde o úroveň energie, schopnost dobře spolupracovat s ostatními a délku setrvání v organizaci. Navíc, protože jsou lidé spokojeni se svým životem a zažívají méně chronického stresu, jsou produktivnější. (1)
Nedostatečné psychologické bezpečí a tím pádem neošetřování věcí, které nás štvou, působí jako pomalu otravující jed. Buď otráví naši motivaci a přestaneme se snažit, nebo nahlodá naši vůli zůstat součástí takové komunity a zvedneme kotvy.
Chybějící psychologické bezpečí může svým způsobem vést až k (mikro)traumatům, dopadům na osobní život a celkový wellbeing, ke zhoršení zdraví i špatné kvalitě rozhodování.
Symptomů je celá řada. Oproti tomu v organizacích, kde je vysoká hladina důvěry, je stres až o 74 % nižší, produktivita o polovinu vyšší, o 76 % je vyšší angažovanost, o 56 % vyšší míra ochoty spolupracovat a o 27 % nižší je míra fluktuace. (1,2)
Nedostatečné psychologické bezpečí není dobré ani pro firmu jako takovou, protože v lidech zabíjí inovaci a kreativitu – tam, kde se bojíme projevit svůj názor, těžko můžeme čekat zpochybnění statu quo. Jak tedy víme, že děláme věci nejlépe, jak můžeme, když většina mlčí? (3)
Navíc se to prodraží a to hodně. Náklady pro firmu zahrnují absence, obtíže s udržením vysoce kvalifikovaných lidí, nízkou úroveň angažovanosti, špatné získávání dovedností a nízkou úroveň kreativity. Výsledkem takového nastavení je nakonec podprůměrná značka zaměstnavatele a přetrvávající konkurenční nevýhoda. Firma, kterou probírají lidé ve skupině na facebooku „kam nechodit pracovat”. (2)
Zdravá kultura komunikace jako cesta k psychologickému bezpečí
Zdravá kultura komunikace v organizaci je taková, ve které je komunikace otevřená, upřímná a respektující. V takové kultuře jsou jednotlivci povzbuzováni ke sdílení svých myšlenek a nápadů a k aktivnímu naslouchání názorům ostatních.
Ve zdravé kultuře komunikace se zaměstnanci cítí dobře, protože mohou vyjádřit své názory a obavy bez strachu z odplaty nebo odsouzení. To vytváří prostředí důvěry a respektu, v němž jsou jednotlivci schopni efektivně spolupracovat, protože ví, že
a) budou vyslyšeni a za
b) je v jejich vlastním zájmu se projevit, protože to má dlouhodobý pozitivní vliv. (1)
Zdravá kultura komunikace je navíc taková, v níž existují jasné komunikační kanály a mantinely, co je a co není ok. To znamená, že informace jsou sdíleny otevřeně a transparentně a že existují systémy, které zajišťují, aby důležité informace byly včas sděleny všem relevantním osobám. A také třeba to, že máme nastaveno, kdy kdo pracuje a do kdy se očekávají odpovědi. (6)
Celkově je zdravá kultura komunikace pro úspěch organizace zásadní. Podporou otevřené a upřímné komunikace mohou organizace zásadně ovlivnit efektivitu pracovního prostředí a zvýšit míru spolupráce a produktivitu svých lidí napříč týmy. (3)
Je hlavně na leadrech, aby šli příkladem, vytvářeli prostor pro sdílení, poskytovali cílenou podporu těm, pro které je otevřenost nesnadná disciplína (lhostejno, jestli je to kvůli osobnímu nastavení nebo špatným zkušenostem z minulosti) a zdroje, které jejich lidem pomáhají růst a získávat vhodné nástroje.
Mluví se hodně o bezpečí, ale mluvme raději o nebezpečí
Psychologické nebezpečí v organizacích se může týkat celé řady faktorů, které mohou způsobit psychickou újmu nebo stres zaměstnanců. Mezi takové faktory bezesporu patří nedostatek důvěry a používání strachu k řízení lidí. Vysoká úroveň stresu nebo tlaku může vést až k vyhoření, úzkostem a depresím.
Dalším je netransparentní komunikace, kdy leadership nehraje čistou hru. Sděluje různé verze různým lidem různými kanály a vytváří tak živnou půdu, ze které tak snadno klíčí semínka drbů a „zaručených“ informací, které si lidé vyměňují u kafe v kuchyňkách.
Tento styl managementu komunikace vede k nedůvěře a zmatku. Vznikají nedorozumění. Nedostatek informací a tím pádem i podpory nebo zdrojů pak u některých lidí může vést k pocitům izolace, bezmoci, nespravedlnosti či frustrace. (6)
Týmy v psychologickém nebezpečí dělají méně chyb. To zní jako paradox, že? Pravdou ale je, že se jen bojí dělat riskantní rozhodnutí, případně se své chyby snaží zamaskovat nebo svést na někoho jiného – systém, klienty, vedení, vesmír… Protože dělat chyby není v takovém prostředí dobrou strategií pro přežití. (3)
Týmy, které se cítí bezpečně, dělají více chyb právě proto, že se nebojí jejich negativních dopadů. Nebojí se dělat chyby, protože vědí, že se z nich mohou něco nového naučit a nikdo jim za ně hlavy trhat nebude. Naopak, členové možnost týmového rozvoje společně ocení a to má přímý dopad na zvýšení psychologického bezpečí (5). Samozřejmostí je, že se nebavíme o chybách fatálních nebo v oblastech, kde chyby prostě dělat nelze.
Co tedy můžete dělat?
V druhé části článku se budeme věnovat praktickým tipům, které vám pomohou psychologické bezpečí ve vaší organizaci podpořit. Můžete se na něj těšit už příští týden! Pokud se tedy plánujete psychologickému bezpečí u vás víc věnovat, neváhejte a začněte malými kroky.
Ty nejzásadnější z nich už v příštím článku. A jestli nechcete o nic přijít, přihlaste se k odběru novinek z našeho blogu a změňte to.
Autor článku: Šimon Steffal
Zdroje:
(1) Zak, P. (2017). The Neuroscience of Trust Accenture. Harvard Business Review.
(2) Monet, T. (2022). Ensure psychological safety at work. Accenture.
(3) Edmondson, A. (2014) Building a psychologically safe workplace. TEDxHGSE.
(4) Measuring Psychological Safety.
(5) Edmondson, Amy & Lei, Zhike. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
(6) “Re:Work – Guide: Understand Team Effectiveness.” Re:Work – Guide: Understand Team Effectiveness, 2016.
